Management : réussir ses objectifs
Une méthode pour décliner sa stratégie à tous les niveaux de l'entreprise
Alignement des actions vers les objectifs
- Introduction :
Le développement de cette méthode de management est issu d’un triple besoin :
- Fédérer l’ensemble d’une entreprise vers des objectifs communs et uniquement ceux-ci.
- Favoriser le travail en équipe et casser les silos des services (surtout dans les entreprises historiques).
- Donner du sens aux actions, répondre à l’évolution des besoins des personnes (transparence, sens, implication) et attirer des talents.
Même si cette méthode est appropriée à tous les types de société, elle trouve tout son intérêt dans l’évolution du management d’une entreprise déjà existante et qui a besoin de modifier les habitudes sans qu’il y ait de rupture brutale avec l’histoire.
Cette méthode s’accompagne d’un plan de communication approprié.
- Le principe :
Le principe de management, schématisé ci-dessous, est de piloter, à travers les processus, les actions découlant des objectifs issus de la stratégie. Ceci à l'aide d'un outil : le DOPA (Déclinaison des Objectifs en Plan d'Actions). La mise en place de KPI permet de mesurer l'efficacité et de garantir le progrès.
Cela permet :
- De diffuser les enjeux à tous les niveaux de l’entreprise.
- De s’assurer que les objectifs stratégiques déclenchent des actions et favorisent le progrès.
- De communiquer et ainsi éviter les directions incohérentes.
La vision :
La vision est la description de l’état futur et désirable de l’entreprise et/ou de son environnement. La vision peut être décrite dans une seule phrase, mais plus régulièrement elle décrit 4 ou 5 états. La vision c’est ce qui donne du sens aux actions.
La vision est donnée par les actionnaires. Elle peut évoluer en fonction des changements d’actionnaires ou de leurs priorités.
La stratégie :
La stratégie définit la voie prise pour atteindre la vision. Elle doit permettre d’atteindre la vision des actionnaires, donc elle doit pouvoir s’exécuter. Son succès dépendra de sa faisabilité et de la qualité de sa réalisation. Elle relève surtout du bon sens.
La stratégie est le privilège du dirigeant. Elle peut être définie pour 3 ans. Elle évolue en fonction des éléments extérieurs de l’entreprise (le marché, les concurrents, les évolutions des exigences légales,…) et d’éléments internes (performances, évolution des ressources…).
Les objectifs :
Les objectifs ont pour mission de rendre la stratégie comprise et assimilée par tous. Il n’est pas toujours évident pour tous de comprendre la concrétisation de la stratégie. Les objectifs garantissent que l’ensemble des actions convergent dans la bonne direction. Ils peuvent être au nombre de 4 ou 5.
Les processus :
Depuis maintenant quelques décennies le terme de processus est bien présent dans les entreprises. Les systèmes de management de la qualité favorisent, voire imposent une approche par processus. Nous rappelons qu’il y en a trois grands types : les processus de pilotage, de réalisation et supports.
Le sujet principal est de bien définir le découpage des processus. Trouver l’équilibre entre des processus qui ne découpent pas trop les actions et donc perdent en efficacité et des processus trop importants impossibles à gérer. D’où la réalisation d’une carte d’identité du processus (ci –après) qui permet d’éviter de trop gros processus.
Les processus ne collent pas avec les organisations et les services. Dans un processus, il intervient des personnes de plusieurs services. Et toutes les personnes d’un même service ne sont pas obligatoirement dans le même processus. C’est là qu’il est intéressant de pouvoir regrouper des personnes de services différents vers de mêmes objectifs.
Pour chaque processus il y a un pilote.
La carte d’identité d’un processus :
Comme son nom l’indique, c’est l’élément officiel qui identifie le processus. Nous allons retrouver tous les éléments nécessaires à sa compréhension et à sa mise en œuvre.
La carte d’identité informe :
• De la finalité du processus
• Du nom du pilote et du mode de pilotage
• Des clients et des parties prenantes
• Des KPI
Elle décrit :
• Les étapes du processus
• Les données d’entrées
• Les livrables
• L’analyse des risques.
La revue des processus :
Opération bien rodée pour les personnes initiées aux certifications ISO, la revue des processus permet de mesurer l’efficacité, l’efficience et les progrès du processus. Cet exercice redéfinit les nouveaux objectifs. Nous conseillons l’utilisation du SWOT (matrice d’analyse).
Les DOPA : Déclinaison des Objectifs en Plan d’Actions
C’est la pierre angulaire de cette méthode. Il permet de lier les plans d'actions de chaque processus aux objectifs stratégiques.
C’est un tableau, par processus, qui reprend pour chaque action le pilote, le délai, l'objectif et la contribution à la réalisation des objectifs.
Cela garantie qu’il n’y a pas d’action divergente avec la stratégie.
Le DOPA est construit pour une durée limitée et assez courte (très souvent l’année) et il est revu à des fréquences serrées (mensuellement, bi mensuellement…).
KPI :
Ce sont les indicateurs de performance. Ce sont eux qui informent que les actions prises sont efficaces, des dérives ou de la non-atteinte des résultats attendus. Ils orientent les actions dans le sens de l’accomplissement de la stratégie.
Tous les KPI sont rattachés à un seul processus et ils ont tous un objectif.
Pour une entreprise « classique », ils peuvent être une vingtaine.
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